O desafio

A Fatorcard precisava começar a operar ao mesmo tempo em que a própria equipe aprendia sobre o produto. Isso tornava o desafio maior do que simplesmente desenhar um processo no papel.

Era necessário entender como uma solicitação entrava, quais informações deveriam ser analisadas, quais critérios precisavam ser cumpridos, quem seria responsável por cada etapa, como uma proposta deveria avançar pela esteira e como garantir que a operação fosse concluída corretamente.

Além disso, como o conhecimento sobre o produto ainda estava sendo construído, novas situações apareciam constantemente. Cada exceção, dúvida ou problema encontrado durante a operação precisava ser entendido e incorporado ao fluxo.

Na prática, a empresa precisava aprender e estruturar ao mesmo tempo em que já estava operando.

Pessoas: construindo a equipe em torno da operação

A primeira etapa foi organizar as pessoas. Antes de discutir sistemas, automações ou ferramentas, era necessário definir quem faria a operação acontecer no dia a dia e como as responsabilidades seriam distribuídas.

A equipe começou a ser estruturada de acordo com as etapas reais do negócio: quem seria responsável pelo recebimento das solicitações, quem faria as análises, quem acompanharia as propostas, quem atuaria nas aprovações e quem faria a conferência final após a liberação.

Cada pessoa passou a entender melhor seu papel dentro do fluxo, quais informações deveria receber, o que precisava entregar para a próxima etapa e até onde ia sua responsabilidade.

Como cartão consignado era um mercado novo para todos, grande parte do aprendizado aconteceu na prática. Esse conhecimento deixou de ficar concentrado apenas na experiência individual e começou a ser compartilhado e incorporado à estrutura da empresa.

Processos: desenhando a operação do início ao fim

Com a equipe organizada, o próximo passo foi mapear toda a jornada operacional, desde o momento em que uma solicitação entrava até a confirmação de que a operação havia sido efetivamente concluída.

Solicitação → Análise → Esteira operacional → Aprovação → Liberação → Conferência do recebimento

Desenhar esse fluxo não significava apenas colocar as etapas em sequência. Era necessário detalhar o que acontecia dentro de cada uma delas: quais informações precisavam chegar junto com a solicitação, o que deveria ser conferido antes de uma proposta avançar, quais eram os possíveis motivos de pendência, quem precisava agir em cada situação e como garantir que nada ficasse esquecido no meio da operação.

Conforme a operação acontecia, novos cenários surgiam e o processo era ajustado. Uma pendência recorrente podia gerar uma nova validação. Um erro de comunicação podia revelar a necessidade de um novo responsável. Uma etapa com muito retrabalho podia indicar que o fluxo precisava ser redesenhado.

Com isso, a operação deixou de depender apenas do conhecimento de quem estava executando e passou a ter uma lógica mais clara, documentada e replicável.

Sistemas: tecnologia para sustentar o que já havia sido construído

Depois que a operação estava mais clara, surgiu a necessidade de sistemas capazes de suportar aquele fluxo. A decisão não foi começar desenvolvendo uma plataforma própria nem comprar uma ferramenta e adaptar toda a empresa a ela.

O caminho foi o contrário: primeiro entendemos como a operação precisava funcionar e depois buscamos soluções que pudessem atender essa realidade. Foram contratados sistemas de terceiros, que passaram por adaptações para acompanhar o processo definido pela Fatorcard.

A tecnologia passou a ajudar no controle das solicitações, no acompanhamento das propostas, na organização das informações, na visualização dos status e na gestão das diferentes etapas da esteira — reduzindo a dependência de controles manuais e dando mais visibilidade sobre a operação.

Mais importante: o sistema passou a apoiar um processo que já fazia sentido para o negócio, em vez de obrigar a empresa a trabalhar de acordo com as limitações de uma ferramenta.

O maior desafio foi aprender o produto

Embora o projeto envolvesse gestão, processos e tecnologia, o maior desafio estava no conhecimento. O cartão de crédito consignado era um produto novo para a equipe e não existia uma referência interna consolidada sobre como aquela operação deveria funcionar.

Isso exigiu uma postura de aprendizado contínuo: a operação era executada, os problemas apareciam, as causas eram analisadas e o processo era ajustado. Com o tempo, situações que antes geravam dúvidas passaram a ter regras claras.

Cada novo problema resolvido aumentava o conhecimento da equipe e, ao mesmo tempo, fortalecia o processo. O aprendizado deixou de ser algo individual e passou a fazer parte da própria operação.

Uma estrutura preparada para crescer

A partir da combinação entre equipe, processos e sistemas, a Fatorcard transformou uma operação ainda em construção em uma estrutura muito mais organizada: responsabilidades claras, esteira operacional definida e ferramentas capazes de acompanhar o volume de propostas.

Isso trouxe mais controle para o dia a dia e criou uma base sólida para aumentar o volume sem depender apenas de conhecimento informal ou controles paralelos. Hoje, o fluxo estruturado atende mais de R$ 1 milhão por mês.

O número é importante, mas é consequência de um trabalho anterior: organizar a base da operação para que ela pudesse crescer de forma sustentável.

O que foi feito na prática

O trabalho envolveu a estruturação da equipe, a definição de responsabilidades e a organização das funções necessárias para a operação. Em paralelo, toda a jornada foi mapeada, da entrada da solicitação à conferência final do recebimento, com etapas, responsáveis, regras e pontos de controle.

Com o processo mais maduro, foram selecionados sistemas de terceiros e realizadas adaptações para que essas ferramentas refletissem a realidade da Fatorcard. O resultado foi uma operação na qual pessoas, processos e tecnologia passaram a trabalhar de forma integrada.

PPS aplicado na prática

Na Fatorcard, o PPS não foi usado como uma metodologia teórica. Ele serviu como uma ordem prática para estruturar o negócio.

Pessoas vieram primeiro, porque era necessário montar uma equipe capaz de executar e aprender a operação. Processos vieram em seguida, transformando esse conhecimento em uma forma clara e replicável de trabalhar. Sistemas entraram para sustentar o fluxo, aumentar o controle e permitir que a operação ganhasse escala.

Foi essa sequência que ajudou a transformar uma operação recém-adquirida e ainda em fase de aprendizado em uma estrutura que hoje movimenta mais de R$ 1 milhão todos os meses.